Одна из целей создания CRM 2.0, как сказал Паул Гринберг, избежать "15 миллионов" разных определений CRM, как это было в начале века и в определенной степени есть сегодня. Перевод с английского – Матюшенкова И.А, http://iris-integrator.ru
Статья в оригинале: http://crm20.pbwiki.com/Why+CRM+needs+to+change
Но если мы хотим избежать ошибки 15 миллионов определений, то, я думаю, что разумно было бы начать обсуждение целей CRM уже сегодня. Основной причиной того, что так много людей желает пересмотреть CRM, является то, что многие из нас понимают, что CRM – наследие 90-х, а сейчас другие времена. Но в чем различие? Ведь мы по-прежнему выполняем функции маркетинга и продаж, и мы по-прежнему обслуживаем и поддерживаем наших клиентов.
Было бы значительной ошибкой сказать, что CRM должно измениться, так как клиенты изменились, или потому, что рынки раньше были другими, нежели сейчас, хотя само по себе это, безусловно, верно. Более существенно то, что все остальное поменялось, вплоть до типов инноваций, которые сегодня происходят во многих отраслях. Следующие несколько страниц пытаются выявить, по крайней мере, некоторые стимулы изменений, что неизбежно приведет к выводу, который мы уже более или менее чувствуем на интуитивном уровне.
Бизнес задачи
Многочисленные бизнес авторы и гуру написали много книг об изменениях рынка и изменении клиентов. Этот раздел объединяет ряд идей, которые составляют картину этих изменений.
Что случилось с "Новой-новой вещью"?
Хай-тек эпоха, которую мы датируем с разработки ЦП на чипе или микропроцессора в конце 1960-х, началась в одном инновационном продукте за другим и продолжается десятилетия. Микропроцессоры, встроенные в многочисленные продукты, сделали жизнь легче и продукты более эффективными. Появление чипа, быстрые и надежные вычисления стали причиной того, что отрасли стали развиваться быстрыми темпами. Эта эволюция была обусловлена законом Мура, который гласит, что вычислительные мощности будут удваиваться примерно каждые 18 месяцев с параллельным уменьшением стоимости. Эта эпоха может быть сейчас закончена или, по крайней мере, она вступает в новый этап – физические ограничения по миниатюризации чипа угрожают выровнять кривую, описывающую закон Мура, а также разработчикам продуктов остаться без новых областей применения встроенных чипов.
В то же время, ограничения на размеры чипа становятся очевидными, новые продукты, появляющиеся на рынке, больше ориентированы на единичные продажи потребителям, чем на массовые продажи корпорациям. Сотовые телефоны и iPod – отличные примеры: потребителю нужен один продукт, а не много – так что рынок для этих продуктов насыщается очень быстро по сравнению с рынком серверов, ПК и портативных компьютеров.
Рынки
Когда компании участвуют во внедрении новых продуктов, они, по сути, участвуют в борьбе за долю рынка. Как заметил Джеффри Мур в книгах "Пересекая Пропасть" и "Внутри Торнадо", и недавно, в "Займемся Дарвиным", однажды начатая безумная продажа снизила доходы вендоров, что заставило их приспосабливаться к новой жизни на "Мэйн Стрит" и к более предсказуемым условиям продаж. На Мэйн Стрит границы тоньше и конкуренция вращается вокруг увеличения изменений или дополнений к основной продукции, которая заняла свои ниши при становлении рынка.
В видении Мура компании на Мэйн Стрит должны сделать одновременно два кажущихся несовместимыми действия: они должны постоянно понижать стоимость их продукции и постоянно искать способы повышения ценности. Эти две цели не должны работать врозь и сильные компании должны найти способы пересечения обоих потребностей. Но чтобы выполнить оба требования, необходимо уделять гораздо больше внимания клиенту, чем многие когда то быстрорастущие компании, которые можно рассмотреть по той простой причине, что концентрация внимания на клиенте не была зашита в их ДНК во время их рождения и развития на рыночном секторе.
На Мэйн Стрит центр инновации смещается от продукта к клиенту. Раньше конкуренция компаний на рынке заключалась в возможностях и функциях, но с созреванием рынков уцелевшие производители достигли эквивалентности продуктов. Более того, если компании предполагают продолжать инновации, они должны найти способы преподнести инновации так, чтобы они были важны для клиентов и чтобы при этом продукты поставлялись по ценам, сопоставимыми с прежними.
Рынок сегодня превратил Мэйн Стрит в отличное шоссе, ведущее в тупик. На рынке после прошедших инноваций компании обосновались на неопределенный период постепенных улучшений, а так же возникла необходимость избежать обезличивания товаров и, как следствие, разрушительного снижения цен.
Клиент
Клиент изменился за последние несколько десятилетий в медленном процессе, совокупные последствия которого вылились в другой профиль спроса, который был частично замаскирован до недавнего времени, благодаря постоянному появлению новых продуктов.
Согласно Шошана Зубофф, в "Экономии на поддержке", сегодня клиенты за всю историю наиболее богаты, образованы и ограничены во времени. Этот клиент также наиболее индивидуален, это означает, что с раннего возраста клиент привык рассматривать свои потребности как уникальные и требовать уникальных решений. Эти тенденции клиента звучали как конец массового маркетинга и массового потребления, и достаточно лишь сослаться на изобилие доступных вариантов просмотра по кабельному телевидению, чтобы ощутить какую раздробленность это принесло.
Где мы находимся сейчас
В своей книге 2005 года, "Возвращение к клиенту", Дон Пепперс и Марта Роджерс делают важный вывод, что клиенты – самый дефицитный ресурс компании. Этот факт размыт, когда рынки на начальном этапе роста и каждый, видимо, хочет новый продукт. Но когда начальные запросы удовлетворены, рынки возвращаются к точке равновесия, где существует баланс между предложениями вендора и требованиями клиента. Сегодня клиент на подъеме, но он отличается от того клиента, с которым мы встретились ранее.
Рынок и клиент изменились коренным образом. Изменение клиента к большей индивидуализации происходило в течение поколения, но рынок изменился едва ли не за ночь. В какой-то момент производство новых продуктов стало единственным развлечением, компании работали на получение превосходства за счет конкуренции в возможностях и функциональности.
В более зрелых рынках была разработана основная функциональность продукта, у большинства вендоров очень похожие продукты, и конкуренция должна сместиться в другие области. Например, архитектура ПК была стандартизирована с появлением IBM PC и конкуренция сместилась в другие области, включая цену, возможности пользователей, графику и большие экраны, и удобство использования. В ответ компании этой отрасли, перед которыми стояла задача снова найти клиента, и концентрация внимания на клиенте становится движущей силой. Управляемые желаниями клиента, вендоры оказались на чужом игровом поле, где они должны продолжить изменять и улучшать свои продукты при одновременном снижении общих расходов. Кроме того, это более консервативный рынок, где покупатели ожидают стандартный функционал, хороший сервис, обновления продуктов и миграционных патчей, и, что самое главное, стабильных цен.
Существует опасность для вендора. Большие расходы на исследования и разработку, если они сделаны в областях, которые не интересны клиенту, не будут автоматически приносить доходы, необходимые для покрытия их стоимости.
В этой обстановке верный путь для дальнейшего роста и прибыльности заключается в том, чтобы быть ближе к клиенту, понять потребности клиента и создать продукты для удовлетворения этих потребностей. Сейчас и в обозримом будущем компании на таких рынках как бытовая электроника, компьютерная техника, программное обеспечение и финансовые услуги, будут работать на удержание своих клиентов, делая их счастливыми и лояльными. Выполнение этого позволяет активным поставщикам захватить большую долю рынка и продолжить рост.
Растущая доля клиентов
Когда поставщику больше недостаточно предлагать новый продукт, и когда подавляющее большинство клиентов на рынке переходят от тех, кто покупает новый товар, к более консервативному покупателю, конкуренция должна сместиться от превосходства продукта к близости к клиенту. То, как хорошо поставщик знает клиента, определяет, насколько успешен поставщик на рынке.
По мнению Джеффери Мура в книге "Займемся Дарвиным", существует четыре основных типа инноваций, которые вендоры могут использовать, чтобы поддерживать рост их компаний, пока они на Мэйн Стрит, и каждый полагается на то, чтобы стать более близким клиенту, вот они:
- Расширение линейки продуктов
- Расширение возможностей продукта
- Маркетинг
- Эмпирический – повышение опыта клиента
Львиная доля обсуждений о том, что делать в новых рыночных условиях, была сфокусирована до настоящего времени на опыте клиента, но, как мы здесь видим, опыт клиента – это лишь один из четырех аспектов, которые поставщикам необходимо рассматривать. Объединяющая все эти идеи мысль – это тесная связь с клиентом. Без тесной связи с клиентом вендоры стреляют в пустоту, когда они принимают решения о том, какие линейки продуктов расширять; какие продукты улучшать (и как); какие маркетинговые лозунги использовать; и как повысить опыт клиента с помощью компании и с помощью ее продуктов.
С практической точки зрения, тесная связь с клиентом сводится к получению информации о клиенте, включая проблемы, вопросы, потребности, что нравится, что не нравится, стремления, пристрастия, и тогда, используя это до и во время взаимодействия с клиентом, можно создавать продукты и лозунги, а также и опыт, который полезен клиенту.
Выводы
Причина того, что нам необходим новый подход к CRM заключается в том, что наши действия и продажи незаметно изменились, которые и так находятся под влиянием поведения рынка. В конечном счете, это определяет, как клиенты взаимодействуют и реагируют на поставщиков и их предложения.
Этот документ пытается определить некоторые цели CRM 2.0. Как мы увидели, все, что касается клиентов и рынков отличается сегодня по сравнению с тем, когда CRM появилась впервые. Учитывая этот факт, не окажется сюрпризом то, что CRM должна адаптироваться вместе со временем. Если Джефри Мур прав, что четыре основных типа инноваций будут доминирующими путями роста компаний и улучшения взаимодействия их с клиентами, то, безусловно, фокус CRM 2.0 должен быть ориентирован на тесную связь с клиентом.
Близость к клиенту не может быть эффективной стратегией, если она сводится к лозунгу или заманчивой фразе. Мы видели как такие словосочетания, как "опыт клиента" быстро захватили популярность в CRM только чтобы стать бессмысленными из-за чрезмерного использования и отсутствия какой-либо движущей силы для наделения этой фразы смыслом. Просто качество должно быть встроено в продукты, тесная связь с клиентом должна быть встроена в отношения между поставщиком и клиентом. При обсуждении тесной связи с клиентом, немного сотрудничества должно рассматриваться, по крайней мере, как один из способов достижения этой цели.
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif){kind=small}
